从国内坪效业绩来看，在经营业绩最好的2016年，据《中国饭店业务统计》披露，中国五星级酒店的一线城市每日每平方米收入为7.7元，而以中国最成熟的一线城市对标亚洲主要城市，其坪效业绩基本与曼谷、雅加达等非发达城市相似，与香港、新加坡等成熟市场的坪效差距十分显著，存在3到5倍的落差。

中国酒店的坪效提升之路任重道远。

设计改造正缓解坪效焦虑

随着地产发展到了下一阶段，对存量物业进行改造是必然的趋势。20世纪60年代中期，美国景观大师劳伦斯·哈普林提出“建筑再循环例论”，即“与简单的修复不同，再循环是功能上的变动，重新调整建筑内部空间并被人们接受”。此后，对存量物业更多是从简单修复转向了功能转型意义上的更新改造，并在20世纪80年代后期美国经济的腾飞掀起了一时改造热潮。而随着新时代下的产业激活，这一改造趋势被重新激活。

TWA酒店就是存量物业改造的产物。原身是成立于1962年的纽约肯尼迪机场航站楼，随着时代的变迁，其运量与功能已经无法承载现代航空业下的客流冲击，于2001年被迫关闭。但沉寂了16年的它，在重新改造后，摇身一变，成为了全美唯一一座真正建在机场内的酒店：TWA酒店。坐拥有50000平方英尺的活动空间、10000平方英尺的健身中心、屋顶游泳池和观景台以及六家餐厅和八家酒吧，其中包括一家Jean-Georges Vongerichten的Paris Café餐厅。

凭借其独特的角色定位，加上现代化的潮流设计与功能布置，TWA重新成为了纽约的弄潮儿，LV2020早春大秀也在此举办。要说存量改造的魅力，就在于此。

国内有无数酒店同样在等待TWA式的变身。

随着城市化发展的进程，现在中国高端酒店市场趋于饱和，而且有大量老旧的设施与陈旧的空间设计，导致了大量冗余面积的存在，整体空间利用率很差。外资品牌由于缺乏对中国市场的深度了解，目前来看依旧处在了解本土市场的阶段，撤牌现象往往多过改造再开业现象。

现阶段国内可见的推动存量改造的力量，是以华住、铂涛等品牌为主的本土酒店品牌管理集团。本土品牌凭借自身多年的管理运营经验，有能力对存量物业资产进行评估，以功能置换、空间重组等方式，让建筑内部空间得到最大限度的使用，使其焕发出全新的活力。

存量改造的方法论

“改造”无疑将会是未来一段时间的主题词之一。这既是存量时代对酒店业的要求，也是消费升级下中国高端酒店的必然选择。酒店改造是否成功，从根本上说能否取得良好的经济效益才是衡量改造是否成功的重要标准，这就要求改造方从前期物业评估&工期测算开始，延伸到后期的实际运营，都拥有充足的操作经验来应对改造风险，以华住为首的本土集团正逐渐发挥更大的价值。

本质上存量改造就如同“中医”一般，越老越吃香。成立于2005年的华住集团，作为本土企业，在数十年深度开发的过程中，就总结出了一套存量物业 “望闻问切”之法，而这可能也是存量改造需要遵循的原则。

望——重新审视市场定位

旧改项目的定位准确与否，将决定后期酒店运营收益、市场竞争能力、生存空间等关键性问题。因此，前期需要对地段、周边进行详细的尽调，确定自身项目在未来商业空间中该具有何种产品优势，从而确定使用哪个品牌。特别是一些存在历史意义的物业，对它们的改造并不只是简单的空间重塑，还包括对文化价值的理解和认知，和基于此的文化价值运营。

华住作为快速崛起的本土品牌，通过自建以及收购的方式，运营着包括禧玥、花间堂、等多个不同定位的高端酒店品牌;并且在16年与雅高缔结联盟后，与雅高一起在国内以及蒙古国区域联合开发美爵、诺富特等品牌。中式&西式文化的不同高端品牌定位对一些特殊文化物业而言拥有极高的匹配度。

闻——物业基础评估

结合自身定位，对楼层进行设计规划，大到区域功能设计，小到排房房间距，对物业空间进行充分利用，同时结合过往改造经验，华住可以给到一个可参考的预期坪效。

问——成本与工期管控能力

对工期需要精准地把控，华住依托于自身完整的产业链条，包括施工前物料集中采购与运输，施工时的工期与质量把控，确保物业改造能够按照计划如期实施。

切——改造后把握管理脉搏

完成施工并实际投入运营，这仅仅是改造的第一阶段，后期的运营同样也需要革新。老瓶装新酒，新就新在管理上。华住作为技术界奥斯卡CIO100的2019年国内唯一获奖酒店管理品牌，通过华住会APP的1.3亿会员导入，以及易酒店系列的工具开发，从前端用户入住、退房到后端员工协调管理，打造了全数字化链条，在成本端以极高的运营效率优化自身坪效。

基于优秀实践总结而出的改造原则，以华住为首的酒店管理集团，都在深耕逐步觉醒的存量市场，同时房企、资本、基金以及其他机构也都开始涉足其中。上海静安昆仑酒店在希尔顿撤牌后，由锦江自主改造运营;深圳威尼斯酒店则撤掉皇冠假日酒店品牌，同样由华侨城自主改造运营;法国ClubMed(地中海俱乐部)撤出珠海东澳岛度假村，后改名为格力东澳大酒店，由粤海酒店管理集团接手改造运营。

但对于像文头的那位业主一样，经历过辉煌又跌入低谷的高端物业投资者而言，不论是撤牌自营也好，寻求托管也罢，核心在于对抗风险能力的需求。华住对高端物业改造的“贴心”之处就在于共担风险。作为目前国内前三大酒店管理集团之一，华住通过和业主协商多样化的合作方式，包括成本分担，业绩分成等，形成与业主共生的模式，而非独立地输出品牌管理。

上海证大美爵酒店的案例就是如此。结合风险分摊以及上述的改造守则，华住对原上海证大丽笙酒店进行了为期近三年的改造，将品牌更新为上海证大美爵酒店，目前在后期管理改造阶段，持续导入流量、技术等管理工具，预期在2020年改造完成后，整体收益将提高15%。

结语：

在被灌注成型的钢筋混凝土中，空间的价值却一直在变化。在文旅产业火热的背景下，传统模式和理念打造的高端酒店已无法满足新一代消费者的需求。现今时代的主力消费群体80/90/95后们，热衷于个性化的高质量体验。困局就在于此，抓不住趋势的酒店就无法让自己的物业“变”起来。

说到底，解决传统五星级酒店运营问题的核心，也就是“变”之一字而已，但变的基础在于对物业以及消费者两端的把握，根据社会和消费方式改变而变，在整体结构不变的前提下，通过空间优化改造，提升酒店的坪效。

让物业成为“最熟悉的陌生人”，让住客再次爱上它，这就是存量改造的魅力所在。